mba毕业论文：互联网+背景下航兴公司发展策略分析与制定

　　
　　我国物业管理行业历经三十余年的发展，从初期市场无序、缺乏标准化和规范化，到中期市场迅速狂热发展，如今物业管理市场正在走向理性平稳，相关法律法规更加完善，市场也逐渐步入规范化和专业化的轨道，积极推动国民经济发展。由于行业起步时间较晚，在发展过程中还存在不少问题，但十二五以来，我国政府对服务业大力扶植，云计算、大数据和物联网的兴起也给物业行业提供了业务拓展的新思路，在普遍的服务业转型大背景下，物业服务企业必须抓住机遇，结合自身对公司策略发展适当调整，才能扩大市场份额，提高企业影响力。
　　
　　西安航兴物业公司是航天实业集团下设的一家全资子公司，成立于 2008 年12 月，西安市物业管理行业协会会员单位，公司现有员工 2000 余人，服务面积 150 万平米，因为“一院四地”的管理格局，航兴公司服务范围涉及北京、上海、西安、武汉等四个城市。本文以西安航兴公司为研究对象，重点分析航兴公司的内外部环境，并进一步提出应当制定的发展策略。首先，本文通过文献法、统计分析等方法，分别对航兴公司面临的外部环境和内部能力进行分析，总结出其机会威胁、优势劣势；其次根据 SWOT 模型从三个方面制定公司发展策略，即公司层策略、竞争策略和职能策略；最后建立确定策略实施步骤及策略实施保障措施。
　　
　　通过对航兴公司转型策略的研究发现，本文选择多元化策略作为航兴公司的总体策略，而竞争策略也是主要实施差异化策略，同时控制内部成本。依据以上策略指导，航兴公司向下游延伸扩展专业性强的物业服务项目；向上游联系供应商，实现规模经济降低成本，提升物业服务质量和风险管控；同时，通过兼并重组和市场开发的策略形式扩大市场份额，或与其他企业合作参与其他业务。业务层方面，航兴公司在强调加强内部成本控制的同时，制定个性化和差异化的服务，进一步成为行业中的领先者，从而获得持久的竞争优势。
　　
　　本文的研究分析了航兴公司在“互联网+”这一新时期下的运营情况内外环境、价值链和优势劣势等，并提出了发展策略，为企业实现快速发展具有重要意义，同时也为其它物业管理服务企业的策略选择和实施提供了参考。
　　
　　关键词：物业管理；发展策略；PEST；SWOT；多元化。

一、绪论

　　（一）研究背景与研究意义。

　　1、研究背景。

　　随着我国市场经济和房地产业的不断发展与壮大，物业管理已经成为与现代人居生活息息相关的服务产业，2003 年我国《物业管理条例》的颁布出台，填补了行业准则的空白，各级主管部门相关政策法规也逐步完善，使物业管理从不规范走向规范，也为物业管理行业的快速发展提供了制度依据，推动了物业管理行业的规模发展。如今社会对物业服务的需求越来越明确，怎样才能在竞争中获得竞争优势，抓住市场，提升客户满意度，增强市场竞争力，已成为物业管理服务企业必须思考的问题。

　　另外，在如今“互联网+”环境下，由于互联网、云计算技术的迅速发展，带动我国经济结构的调整和转型升级，也刺激了我国物业行业的创新发展，为整个物业行业带来了新的机遇。不少品牌物业已在互联网+应用中不断探索取得了进展，现代信息技术不仅带来了新的商业模式和服务手段，使物业服务从集约化管理向差异化管理进一步延伸，加速了物业管理行业的转型升级。

　　航兴物业公司（以下简称“航兴公司”）是航天推进技术研究院下属三级公司，是一家拥有近 10 年发展历史，立足航天、面向周边市场、拥有独立法人的物业管理企业，公司现有员工 2000 余人，服务面积 150 万平米，因为“一院四地”的管理格局，航兴公司服务范围涉及北京、上海、西安、武汉等四个城市，拥有“智慧家园”互联网+物业管理的网络平台，航兴公司正大力推进市场拓展的步伐, 但作为央企内部的物业公司，90%以上业务服务于单位内部，公司没有开展实质性的策略研究，策略规划基本停留在发展愿景的层面，缺乏深层次、科学的、系统性发展策略研究。由于发展定位不明确、没有结合自身的现状和优势、只依赖核心内部市场，造成公司业务发展的局限，随着国有企业主辅分离政策的实施，将对航兴公司的发展带来了巨大的挑战和压力。

　　2、研究意义。

　　本文对物业服务类企业市场环境及技术发展进行梳理，由于国有企业主辅分离政策的实施，因自身业务过于依赖核心内部市场，航兴公司未来发展受到巨大挑战和压力。因此将航兴公司自身作为主要研究对象，通过分析公司内部发展现状、管理结构，同时联系外部环境影响因素，为航兴公司制定出符合实际的发展策略。

　　本文的研究对与企业管理者如何制定发展策略具有借鉴意义，特别对于类似的物业管理企业来说，有助于企业了解自身所在的内外环境，分析自身的发展现状和优势，谋求市场的拓展和利润的增长,对新形势下构建核心竞争力、实现物业服务的转型升级具有一定的指导意义。

 

　　（二）研究思路与研究方法。

　　1、研究思路。

　　根据航兴公司的发展现状，结合企业策略管理相关的理论知识以及前人的文献研究，本文针对航兴公司发展中存在的问题，全面分析其内外部环境，提出航兴公司未来应实施的发展策略、策略步骤，并分析策略实施保障。

　　航兴公司作为航天实业集团的子公司，经过这些年的发展，逐渐意识到竞争对手增多和公司内部业务模式单一无法突破自身发展的瓶颈，距离成为知名的一级资质物业企业还有一段距离。因此，本文拟分析的问题为：为了面对激烈的市场竞争，航兴公司如何完善价值链并制定适合自身的发展策略？

　　首先，从宏观层面先分析航兴公司的外部环境，本文主要利用 PEST 模型与波特五力模型分析航兴公司所处的外部环境，并进一步建立外部因素评价矩阵；其次，详细介绍航兴公司的基本情况，我们从组织结构、能力、人员构成、资源等方面分析公司的内部环境，并建立内部因素评价矩阵；再次，根据之前的分析建立 SWOT 矩阵模型并提出航兴公司的策略选择，确定公司愿景和使命，明确公司策略定位和目标，以此制定航兴公司的总体策略、竞争策略，以及为前两者服务的职能策略；接着，根据指定的发展策略，为航兴公司制定策略实施的步骤和保障措施；最后总结本文的研究发现，并提出不足之处以及未来研究的新方向。　　

　　2、研究方法。

　　（1）文献法：本文通过阅读前人对策略管理理论方法的研究，和其它物业行业相关文献成果，及互联网+物业管理模式相关信息等，并结合我国物业行业相关的法律法规，对搜集到的信息数据进行整理分析，作为本文研究的理论支撑。

　　（2）统计分析法：本文对搜集到的航兴公司的各种资料与相关数据进行信息统计分析，以便对航兴公司的特点及发展规律做出准确判断。

　　（3）个案研究法：本文通过对航兴公司这一特定对象，基于公司基础信息的了解、掌握和分析，针对目前公司发展策略中存在的问题进行调查分析，弄清其规律并形成适应公司现状的发展策略。

　　（三）研究内容。

　　（1）航兴公司现状、主要业务、组织构架及资源分配研究。

　　本部分通过查阅公司资料、访问中层高管人员等形式，多渠道、深层次了解公司管理经营现状。通过大数据信息库、调查问卷的方式，掌握航兴公司智能平台的功能开发状态、用户使用和满意度等情况。分析公司内部资源情况并研究航兴公司主要业务，提出提升生活区与科研区的基础主营物业服务质量路径。

　　（2）航兴公司内外部环境分析。

　　本文借助 PEST 模型和波特五力模型分析航兴公司做面临的外部环境，包括宏观环境和行业竞争环境，得出和航兴公司的外部机会与威胁，并建立外部因素评价矩阵；另外，从公司的内部情况出发，分别分析了公司资源、价值链和内部能力，并建立内部因素评价矩阵，确定公司的优势与劣势。为制定发展策略做铺垫。

　　（3）航兴公司发展策略制定。

　　这一部分分为两个部分。一是航兴公司发展策略的分析与制定。该部分首先确定公司的目标体系，即公司愿景与使命、定位和目标；其次本文围绕目标体系，通过 SWOT 模型确定航兴公司发展的策略方向；最后利用 QSPM 矩阵进一步对航兴公司未来应采取的策略进行决策分析。二是发展策略的实施与保障措施。本文制定出航兴公司的策略实施步骤与保证措施。
 

二、文献综述

　　（一）国内外相关研究综述。

　　1、国内物业管理与策略。

　　我国最早产生物业管理概念的地区是香港，随着改革开放，一大批先进的思想和技术陆续涌入内地，物业管理的理念也随之流入内地，先后传入深圳、上海广州等地。但是长期以来，我国普遍将物业管理作为房地产的一部分，认为物业就是简单的保安、清洁、维修而不需要专业的人才，因此忽略了物业管理方面的研究和教育，使物业行业在未来长时间没有得到重视。

　　国内目前少有利用系统管理理论进行研究的文献，因此实践性和操作性的研究成果对于我国物业企业未来的发展具有重要的借鉴意义。目前的研究成果主要分为三个阶段，这些研究大多是关注公司的经营模式：

　　首先在第一阶段，在 21 世纪初，是物业行业对增值服务的探索时期[1]。随着房地产住宅小区的物业基础服务越来越成熟，物业公司开始不满足于微薄的利润，尝试向多元化方向发展业务，从而产生了多种增值服务理论。周冲等（2011）人提出提供超出常规的、个性化的服务。其他的学者也从不同的角度给物业服务増值的实施提出了建议[2]。刘国民（2003）提出坚定不移推行相关多元化策略[3]。汪双星（2003）认为服务质量是物业企业占据竞争地位的关键，而提高服务质量的核心因素就是服务附加值[4]。

　　在经过十年的缓慢探索后，我国的物业行业开始进入稳定发展的第二阶段。该阶段我国开始借鉴国外更加完善成熟的物业管理模式。陈伟（2012）首次提出了物业管理商业模式的概念和分类，其提出的理论对我国物业行业的发展具有一定的前瞻性[5]。

　　近年来，随着网络技术的发展，许多行业都开始寻求技术创新。传统的物业管理已经不能满足客户的需求，物业行业步入寻求发展创新的第三阶段。互联网技术的飞速发展使越来越多的人加入探讨“互联网+”环境下企业的转型升级，相关研究成果不断更新，总的来说，这些理论研究根据研究范围分类可以分成两部分：对行业进行的概括性研究以及对单个企业具有针对性的研究。

　　我国的物业领域相关的研究多是借鉴国外的先进理论和实践经验为主，也有部分集中于实际操作领域，如物业管理的制度政策、法律案例等，但仍未形成一套系统、成熟、可行的物业管理理论体系。通过查阅相关文献发现，我国学者对物业领域的相关务实性研究较多，但是这些文献仍然缺乏整体性和层次性系统研究。

　　秦峰（2014）提出了在互联网背景下整合住宅小区资源以延伸产业链，如建设虚拟养老社区，为开发商提供相关服务等，创新服务模式以促进企业的经济转型。陈春兰（2015）认为信息化手段是经济转型升级的关键，她以一家物业企业为例，提出探索 B2F 模式，应以业主为中心打造衣食住行娱一体的社区全服务，逐渐形成以社区服务为核心向外辐射的商业生态平台，最终转型为服务集成商[6]。刘寅坤（2015）认为以互联网为平台，物业企业不仅要为客户提供专业的物业服务，还要负责提供综合服务与增值服务的供给[7]。牟敏和程鹏（2016）探讨了社区 O2O 模式对物业企业经营过程的影响，并以云智慧平台为例提出建议[8]。

 

　　2、国外物业管理与策略研究成果综述。

　　物业的概念起源于国外，在 19 世纪 60 年代，由于工业化革命引发劳动力人口高涨，因此产生了物业管理的概念[9]

　　。在国外，物业管理方面研究普遍偏向实践操作，对于企业来说非常具有借鉴意义。美国在世界上第一个成立了物业管理行业组织，他们有完善的管理内容，比如日常维修、24 小时值班制度、保安、物业经营等等，甚至还包括了健全的风险机制。英国作为物业管理的发源地，为了向外推广物业业务，则成立了皇家物业管理学会，为各类人群提供教育培训等内容。而日本的物业管理具有严谨、系统的特点，在管理中甚至考虑了噪音和动物。理论方面，美国学者德尔提出将物业管理分为四种：操作性策略、行业倾向性策略、多元化策略和顾客化策略。日本的学者冈次则认为物业企业策略只有精细化策略和一体化策略两种。

　　除了以上列举的两种理论，不同国家也有不同的物业行业的理论研究。这些模式从体制上有很大的不同，但在物业管理深度和广度等方面较为类似。这些行业学者都提倡“大物业”和“专业分工”的概念[10]。传统的物业服务即保安、保洁、保修的“三保”服务，而“大物业”就是指突破传统物业的界限，将物业管理的内容扩展到功能计划于布局、市场调研、营销策划、代理租售服务、资产运营、社会服务等等。“专业分工”则是强调了专业化，即物业企业只集中于管理、协调、运营，其他的专业业务就外包给专业化的公司去完成。这种模式也为物业管理企业提供国际化业务提供了保障。

　　（二）理论基础。

　　1、战略管理理论。

　　（1）战略与企业战略。

　　“战略”一词与企业经营联系在一起最初是出现在西方管理学名着《经理的职能》一书中，后来“战略”才被人们逐渐赋予了更多丰富的内涵而广泛应用于其他领域。《辞海》中解释“战略”：“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。企业战略就是将战略思考运用于企业即经营活动中。企业战略是对企业长远经营与发展所做出的全局性谋划[11]，换句话说，企业为了谋求长期的生存发展，而必须要获得竞争优势，为此对企业的主要成长方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。企业策略中包括营销策略、竞争策略、品牌策略、人力资源开发策略等。现代管理学中认为企业策略是从上至下的整体规划过程，而将其分为公司策略、职能策略、业务策略、产品策略等几个层面。

　　（2）企业策略管理。

　　对于企业策略管理,不同管理学者从不同的角度对其认同的定义不完全相同。安索夫（1976）提出了“企业战略管理”的概念，在他的书中企业的战略决策是指将企业的短期行为决定同长期目标相结合而形成的一系列经营管理行为[13]。斯坦纳（1982）在则认为：企业战略管理是确定企业目标,根据企业宏观环境和内部经营要素确定企业决策,保证决策的正确落实并使企业目标最终得以实现的一个动态过程[13]。战略管理学者卢克认为,战略管理是通过制定一种或几种有效战略,来达到企业目标的一系列行为[14]。目前我国学者共同认同的定义是指企业确定其使命并根据内外环境设定企业战略目标，然后为保证目标的实现进行谋划，依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程[15]。综上所述，战略管理是过程。　

　　（3）战略层次理论。

　　战略的制定并不是高层管理者的职责，中低层管理者也应当投入到制定战略的过程中，战略决策一般分为公司层战略、业务层战略、职能层战略三个层次，三者由高到低。公司层战略又可以分为扩张性战略和防御性战略。扩张性战略中，当公司集中于单一产品或服务的成长时，常用到的战略有市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略；当公司垂直一体化时，常用到的战略有向前一体化战略、向后一体化战略和水平一体化战略，当公司多元化经营时，常用到的战略有相关多元化战略、非相关多元化战略。而收缩、剥离及清算战略则通常包含在防御性战略中。业务层战略包含了成本领先战略、差异化战略和集中化战略，业务层战略也可以称为竞争战略或事业部战略，属于第二层战略。职能层战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等，一般为公司层战略和业务层战略服务。

　　2、战略分析方法。

　　（1）宏观环境（PEST）分析工具。

　　PEST 分析模型一般用来分析战略管理外部环境常用的方法。外部环境分为政治环境(political)、经济环境(economic)、社会环境(social)、技术环境(technological)[16]。政治环境包括国内外的政治形势、国家制定法律法规以及各种行政法规制度等，这些都会直接影响到政府对组织经营业务的态度。经济环境则是指构成企业生存发展和经营管理的社会经济情况及国家相关经济政策，包括贸易额、GDP、通货膨胀、财政货币政策等。社会环境是企业所处的经营活动范围内的社会物质和精神条件的总和，包括人口、消费心理、生活方式、价值观和文化传统等因素，这些方面共同影响了企业文化。技术环境则包括了与企业经营活动有关的新产品开发、新技术、新工艺、新设备等。技术环境变化迅速，因此企业必须全面而快速的研究技术环境。

　　（2）外部因素评价矩阵（EFE）。

　　EFE（External Factor Evaluation Matrix）评价矩是对宏观环境进行分析的一种常用工具方法[17]。EFE 评价矩阵主要是从机会和威胁两方面找出影响企业持续稳定发展战略的关键因素。具体步骤如下：

　　首先，列出在外部分析过程中的关键因素。因素应是影响企业经营活动的各种机会与威胁，并先列机会，后列威胁；总个数应控制在 10-20 个；数字应尽可能具体。

　　其次，给每个因素赋予相应权重。权重反映该因素对企业经营活动的相对影响大小；权重从 0.0（不重要）—1.0（非常重要），且总和为 1；一般情况下，机会的权重较高，但当威胁因素特别严重时也可以较高；确定权重的方法应是与竞争者作比较，以及集体达成共识。权重以产业为基准。

　　然后，按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分。分值范围从 1 到 4，1 代表反应很差，2 代表反应为平均水平，3 代表反应超出平均水平，4 代表反应很好；评分是以公司为基准，由专家和企业高管进行打分。

　　接下来，用每个因素的权重乘评分，得到各项因素的加权评分。

　　最后，求得所有因素加权评分之和，得到企业总加权评分数。若总分数高于 2.5 则说明企业能够对外部影响因素做出反应。

　　（3）内部因素评价矩阵（IFE）。

　　IFE（Internal Factor Evaluation Matrix）评价矩阵和 EFE 类似，即是对内部环境进行分析的一种常用工具方法[18]。IFE 评价矩阵主要是从优势和劣势两方面找出影响企业持续稳定发展战略的关键因素。具体步骤如下：

　　首先，列出在内部分析过程中的关键因素。因素应是影响企业经营活动的各种优势与劣势，并先列优势，后列威胁；总个数应控制在 10-20 个；数字应尽可能具体。

　　然后，为各个因素赋予权重。权重反映该因素对企业经营活动的相对影响大小；权重从 0.0（不重要）—1.0（非常重要），且总和为 1；无论是优势因素还是劣势因素，但凡对企业经营绩效有较大影响，就应当得到较高的权重；权重以产业为基准。

　　接着，按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分。分值范围从 1 到 4。

　　接下来，用每个因素的权重乘评分，得到各因素的加权评分。

　　最终，求得所有因素加权评分之和，得到企业总加权评分数。若总分数高于 2.5 则说明企业能够对外部影响因素做出反应。

　　（4）迈克尔.波特五力模型。

　　波特的五种力量模型被广泛用于很多产业的战略制定。根据该理论，行业的竞争强度和利润潜力由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手。

　　

　　（5）价值链分析。

　　1985 年，美国战略管理学家波特第一次提方法。我们根据美国作业成本科技公司及美国供应链局联合对“价值链”所下的定义：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程出售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分[19]。从这个概念我们可以看出，价值链的范围可以从核心企业内部经营活动向前延伸到供应商，向后延伸到分销商、服务商甚至客户。价值链分析的目的一是确认获得成本优势的机会,二是可以为企业寻求价值链上的竞争优势。

　　（6）SWOT 分析模型。

　　SWOT 分析法又称为态势分析法,被用来分析企业优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats),是一种战略分析方法。SWOT 分析是对企业内外部条件的一个综合分析，并进选出最佳战略的一种方法。SWOT分析模型将企业战略分为 SO 战略、WO 战略、ST 战略和 WT 战略四种。

　

　　优势-机会（SO)战略，即企业通过发掘自身内部优势来抓住市场机会， SO战略能够及时将险境转化为机遇，并可以为公司躲避经营风险。劣势-机会（WO）战略，与 SO 战略相反的是，企业在该战略中不在识别优势，而是识别内部劣势，从而利用市场机会以弥补内部劣势。优势-威胁战略（ST 战略）则是指企业利用自身优势以避免受外部威胁的影响，主要意图就是具有消减作用，在公司经营发展过程中将会遇到的各类风险，应用此战略刚好可以解决。

　　劣势-威胁战略（WT 战略）属于企业的防御性战略，当企业存在内优时，往往会面临外患，WT 战略就是以减小企业内部劣势和躲避外部威胁为目的的战略，无法生存何谈发展，正确使用此战略可使企业化险为夷。

　　由于 SWOT 分析罗列出的优势和劣势、机会与威胁较为主观，企业不容易确定其在 SWOT 定位图上的准确位置，很难确切把握战略选择。因此，本文参考谢孝君（2009）提出的“战略定位角”，利用内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的结果，以确保战略选择的准确性。

　　如图 2.4 所示，假设劣势与优势（WS）为 X 轴，机会与威胁（0T）为 Y轴，依据本文第四章内、外部因素评价矩阵设定分值，则坐标原点为0（2.5,2.5），同时在 X 轴与 Y 轴上分别标上刻度 1-4；通过内、外部因素评价矩阵我们可得公司得分，得到战略定点 P，点 P 落在定位图某一区间内；计算原点 0 到战略定点 P 的线段与 0 点向 S 引出的射线所形成的夹角 ɑ，称之为战略方位角，可有反三角函数计算得出。
········

五、航兴公司发展策略分析与制定

　　（一）航兴公司发展策略目标体系的确定。

　　在制定航兴公司发展策略之前首先要明确公司的目标体系，包括公司使命与愿景、策略定位和总体目标。航兴公司根据自身所面临的内外环境来制定未来愿景与使命，公司愿景与使命指引着企业策略发展的方向，具有重要的指导作用。因此，在选择航兴公司的发展策略之前，首先要明确航兴公司未来的方向。

　　1、公司愿景与使命。

　　（1）公司愿景。

　　公司愿景是指企业对自身未来经营活动的发展方向、发展目标、发展市场等应具备的基本描述和确定。企业愿景是该组织的灵魂，有了愿景，企业才有了目标和未来，没有愿景的企业也不会有持久的、旺盛得生命力。

　　航兴公司成立之初是为集团内部服务的，随着发展过程中的不断摸索与前进，航兴公司得到了员工的信任，致力于为集团提供优质完善的物业服务。结合航兴公司的内外资源环境，将其未来的愿景描述为：以企业内部服务为基础业务，以互联网技术为依托，向外部延伸服务领域和业务，实现物业服务的转型升级。在物业服务的基础上，开展入户保洁、维修、票务、代办快递、代理燃气收费、家政、配送等增值性服务。同时，利用品牌效应，拓展了科技产业园基地和住宅小区的物业管理业务。

 

　　（2）公司使命。

　　公司使命是经营者为公司在未来一段时间内的经营活动所确定的总方向、总指导思想、总特征，它反映了企业经营者的价值观和企业整体树立的形象，明确界定了企业的主要经营产品或服务的市场范围，以及试图满足客户的基本要求。公司使命表述的主要因素：

　

　　结合航兴公司的愿景、经营理念、公司资源和能力等，根据公司使命表述的主要因素，我们回答以下问题来确定航兴公司的使命。第一，我们经营的事业是什么？主要是从事提供物业服务的企业。第二，我们面对的客户是谁？是企业内部的员工，是追求生活品质的业主。第三，客户的需求是什么？业主希望的是全方位、便捷快速的服务。第四，我们用什么能力满足客户需求？了解消费者需求，积极利用互联网技术，提供合理便捷的服务，严格监管服务质量。

　　第五，如何看待股东、员工、客户和社会的利益？为股东回报利润，为客户诚信服务，与员工携手发展，为社会贡献经济。因此，航兴公司的使命是：专注于物业服务领域，通过发展互联网技术，不断满足客户对高品质生活的需求,加强客户忠诚度,提高公司营业利润，同时保障员工工作生活,为出资人创造回报，为社会进步经济发展作贡献。

　　2、公司策略定位和目标。

　　（1）公司策略定位。

　　航兴公司成立之初将目标市场定位于集团下企业、国有企业的内部单位，其服务范围分布在北京、上海、西安、武汉四个城市，对 70 余处国有企业生活区、科研区实施物业管理服务，90%以上业务服务于单位内部。本文主要针对西安航兴物业公司制定发展策略，结合西安航兴公司的 SWOT 分析，我们补充修改航兴公司发展策略。

　　目前西安航兴物业公司的基础定位是：稳固经营企业内部单位物业服务，为航天集团西安分部提供全面完善的企业物业服务，包括科研区、工作区，以及员工社区的物业服务，实行住宅小区监控、道闸、绿化养护、消防等设施设备智能化改造。

　　拓展定位：发展外部房地产物业服务，以 24 小时 365 天随时随地在业主身边提供全方位物业服务的一流物业服务为目标，力争成为国内一流的物业服务公司。

　　特色定位：在互联网环境下，合理利用移动互联网、云计算、大数据等技术大力发展社区服务业务,打造具有航兴特色的物业服务，积极发展“互联网+”模式，开展“智慧家园”、“居家养老”业务。

　　（2）公司策略目标。

　　航兴公司的策略目标是在未来十年，借力中国服务业和中国航天事业强劲的发展态势，经过十三五期间的突飞猛进，航天实业集团开创了企业发展新局面，形成了管理机制科学高效、业务发展均衡有序、员工队伍精诚团结、企业文化凝心聚力、主业优势突出、多业齐头并进的良性互动的产业化、规模化、市场化经营格局。经济规模突破 10 亿元，经济运行质量不断提升，职工收入大幅提高，企业发展环境持续优化，成为陕西优秀品牌服务企业的楷模。

　　航兴公司的总体目标是：实现“六个一”，即实现一流的管理，提供一流的服务，力争达到一级资质水平，取得一定规模和实力的品牌物业项目，每一年实现收入利润平均递增 5％，建设一个体现凝聚力、向心力的物业服务文化。

　　根据我国颁布的一级资质企业标准，航兴公司的具体目标如下：第一，力争经过 3 年努力，提高航兴物业品牌知名度，实现营业总收入 7 亿元；第二，公司管理至少两种类型的 10 个物业服务项目，至少 20%的项目达到国优、省优标准。五年内写字楼管理面积达 140 万平方米，物业小区管理面积达到 300 万平方米。

　　（二）航兴公司发展策略的分析。

　　以上一节所确定的西安航兴公司目标体系为立足点，建立 SWOT 矩阵并结合策略定角方法，制定航兴公司的发展策略。

　　在 SO 策略组合下，航兴公司应充分利用政府的资源优势，在稳定现有市场的情况下实施增长策略，逐步开发周围物业管理市场，通过与策略合作伙伴合作发展新业务，不断提升自身服务水平与品牌知名度；航兴公司同时也可以采取兼并重组的方式拓展市场规模。

　　在 WO 策略组合下，航兴公司则要对内改革以弥补内部缺陷，通过改革内部体制，增强组织活力，培养企业应具备的关键能力，合理配置资源；同时，调整组织结构扁平化，变职能式结构为矩阵结构，并建立员工的培训和绩效评估系统。

　　在 ST 策略组合下，航兴公司不但要利用政府资源优势回避各种市场威胁和不利因素，还要加强公司品牌形象，提高服务水平，不断增加客户满意度在 WT 策略中，企业应当开发其他领域的业务，扩大自身的市场占有率，提高企业竞争地位；同时为使公司稳步发展，企业内部也应当建立标准化、规范化的管理制度，强化体制改革和制度建设，降低管理成本。

　　由于 SWOT 分析具有一定主观性，虽然其已广泛应用于多个领域，但仍难以准确界定策略选择。为了更科学的制定策略，借助“策略定角方法”来定量的对 SWOT 矩阵综合分析。

　　根据前文所构建的内外因素评价矩阵，本文得到策略定位点为 P（2.67，2.51）；在第二章图 2.2 中，P 点被标注在策略定位图第二象限。再结合图 5.2我们可以看出，落在 SO 象限的优势点较多，同时，从 P 点落在第一象限我们可以看出，航兴公司的总体策略趋势应是增长趋势。航兴公司需要在巩固自身优势的同时抓住市场机遇，发展市场份额，争取更多的利益。

　　（三）航兴公司发展策略的决策与制定。

　　通过 SWOT 组合分析综合梳理了航兴公司的内外环境及各组合策略情况；而后利用策略定角的方法，来精确定位航兴公司的总体发展策略趋势，即增长型策略。围绕增长型的策略趋势，本节从航兴公司的公司层角度决定具体的发展策略。

　　1、基于 QSPM 模型的航兴公司策略决策。

　　公司策略是企业的策略总纲，是公司的高层领导人的行为指引。一般来说，公司层策略包括以下三类成长方向：（1）增长策略：扩大组织的经营规模；（2）稳定策略：基本不进行重大的变革；（3）紧缩策略：用于处理公司的劣势[31]。经过 SWOT 策略定角分析，已经确定航兴公司采用增长型策略。而增长型策略又分为一体化策略、多元化策略和集中策略。本文引入 QSPM 矩阵以确定其在资源分配方向和业务发展方向的具体策略选择。根据前文中 EFE、IFE 即 SWOT 分析，构建 QSPM 矩阵如下表 5.2 所示。

　　

　　根据上表的评价结果，得到三个备选的策略方案总分，由高到低分别是多元化策略（5.2）、集中策略（4.46）、一体化策略（4.05）。可以看出，多元化策略有较高的吸引力，因此决定采用多元化策略作为航兴公司的发展策略。

　　2、航兴公司发展策略的制定。

　　航兴公司将实施多元化策略。航兴公司的业务内容。　

　　①基础物业。

　　航兴公司将社区内公共区域作为基本物业服务，提供有偿的基本服务，包括绿化服务、保洁服务、安保服务、停车服务、电梯保修与维护、管道维修等。

　　②智慧社区。

　　以“智慧家园”APP 平台为依托，整合纵向价值链，根据每个业主的需要提供系统化、专业化、人性化服务，以互联网+思维打造的新型服务业产业链。包括三大服务功能：智慧物业、智慧商圈、智慧人文。

　　智慧物业：在继续保留原先 APP 界面上的网上缴费、社区服务站等功能的基础上，开通免费增值板块，主要包括代收快递、预约停车位、上门收缴水电费、1 小时看护等服务，为业主提供更加人性化免费增值服务，拉近与业主的感情距离，收集更多业主服务需求信息，提升物业服务满意度。增加有偿服务板块，主要包括家政服务、搬家公司、托管服务、便利店在线购买、汽车美容、家装装饰、市场咨询等服务项目，主要通过智慧家园平台质量部门筛选，挑选出各个服务领域的优质商家，进入商家平台，推荐给小区内业主，为业主省去更多筛选时间，提供质优价廉的服务，通过对进入商家点评打分，定期淘汰供应商，有物业公司做信誉担保，业主用户对增值服务的满意度将持续上升。

　　智慧商圈：为业主提供更为广阔的附近的商圈信息。分为两个部分，一是建立科研生产区集中采买平台。航兴公司属于航天集团内部物业公司，一定要做好内部市场的开发，利用“互联网+”平台，将集团内部的 41 家单位的办公用品集中采购放入 APP 运行，大量办公用品采购增加了航兴公司对外议价的能力，方便了单位客户的采买需求，降低了采购成本。二是建立生活区商贸平台。整合社区外资源，如附近快餐店、饭店、酒店、旅游、超市、美容、医疗、教育、培训等机构，为业主导航生活服务。

　　智慧人文：为业主们提供了一个交流平台，业主们可以在平台上交流社区附近环境、社区活动等等。定期组织社区业主开展文化沙龙，为业主提供免费场地，聘请专业讲师，在心理辅导、女士穿搭、健康讲座、读书交友等方面开展有益活动，由于是单位内部住宅小区和物业公司，参加这类活动的业主非常多，通过这些活动，更有利于提升物业服务的满意度，也带动了有偿物业服务的销售。同时，开设社区体验馆，将线上线下服务同质化，与航天实业集团下属的源发国际贸易公司联合开发，将进口食品、酒类等在体验馆中加工和售卖，一方面为业主提供不同文化领域的饮食加工，另一方面通过现场加工和售卖，更加增加了用户的体验消费的乐趣，也给航兴公司提供了更多的经济效益和社会效益。

　　③居家养老。

　　作为航兴公司物业服务重点开发项目“居家养老”业务，需要整合航天医院资源，全方位的为业主提供居家养老服务。航天医院在西安南郊地区是一所具有广泛影响力的代表性医院，不仅肩负着保证航天科研生产顺利进行的责任,同时也履行着服务社会的职能,医院的医疗技术与服务水平、质量管理和学科建设等各方面在西安市二级甲等医院里名列前茅。航兴公司与航天医院同为航天实业集团的下属单位，在母公司的大力支持和帮助下，两家单位将通过资源整合、优势互补、强强联合的方式，打造居家养老的新模式，为航兴公司向后端发展家庭医疗服务提供了条件，为居民提供了更加健康、安全、绿色的物业服务。根据业主的身体差异和需求，制定个性化的、科学有效的家庭养老管理方案。“居家养老”业务中，业主也可以网上预约时间上门服务；或是遇见紧急情况时及时拨打电话。“居家养老”业务主要分为三大平台：

　　一是健康管理。通过对社区内 60 岁以上老人进行免费体检，记录个人档案，对有老年慢性病患者提供定期查血糖、血压、心率的基础测查，由家庭医生上门服务，保证做好检测记录，观测老人的病情状况，为老人提供基础的医疗救护服务。

　　二是养生理疗。为老年人提供中药熏蒸、理疗仪理疗、养生讲座、棋牌、书画、手工艺品创作等。利用职工食堂为老人开辟健康护理餐等项目，专门服务于独居老人、身患疾病、生活不便的老人。

　　三是居家护理。护理站点+邻里健康小屋，该服务主要提供微型日间照料，包括头面、身体清洁、失禁护理、生命体征检测等技术护理；此外还包括给予老人疏导和精神慰藉等。为体能退化的老人提供定制化管理，如私人健康资讯，老年病管理等。