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mba企业管理论文：J 集团业务流程再造方案设计与实施探究
来源：985论文网 添加时间：2020-07-31 16:10
本文首先介绍了流程再造理论的特征、分类和方法。随后，重点探讨流程再造的两大关键问题——流程再造的相关理论及其应用。其中，核心竞争力理论、交易成本理论和协同效应理论从不同角度诠释了企业流程再造的理论渊源和行为选择。在此基础上，对J集团的现货采购、产品销售及客户投诉处理等三个主要业务流程的现状、问题及原因进行深入分析。
本文从流程再造及相关理论出发，对J集团主要业务流程进行优化，提炼总结出企业流程再造是“降低交易成本—提升内部协同—核心竞争力增强”的动态变革的研究结论。本文通过探索理论和实践的结合，希冀对我国国有大型粮油集团在激烈的全球化竞争中提高核心竞争力提供借鉴和启发。
1.1、研究背景和研究意义。
流程再造强调适应顾客、竞争、变化为特征的经营环境，要求企业改善成本、质量、服务、速度等要素。这种理论为国内企业解决现实问题提供了全新的视野。近年来，国内油脂压榨行业呈现产能过剩、利润微薄的特点，面对激烈的市场竞争，国有大型粮油企业如何优化业务流程，提高运营效率和质量，从而满足市场需求，已经成为当下亟待探讨的问题。
1.1.1、研究背景。
回顾20世纪，企业之所以能在工业化时代取得巨大的效益，是得益于劳动的专业化分工和组织的科层制，才能实现快速、大规模的集中生产，为企业带来低成本，从而形成规模效益。而面对当今日益激烈的全球市场竞争、互联网信息技术的迭代升级、客户需求的不断变化以及内部员工实现自我价值的要求，企业如何适应这些变化并获取利润，对企业的业务流程和组织架构提出了新的挑战。
2015年，波士顿咨询公司在过去的15年，不间断地跟踪100多家欧美上市公司，研究发现这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%- 350%。
这种管理复杂性的增加，正是为了应对日益复杂的客户需求和市场环境。研究者发现，企业已不再被看作机器，而是被当做一个与社会上各方面利益相关者互动的复杂生态系统。在这种新的市场认知和管理理念指导下，企业开始探索新的业务流程和组织架构，流程型、平台化的组织就是在这种新理念下的一种尝试。当前不少制造业企业，都在不同程度地进行着业务流程再造和组织架构新的探索。
回顾我国油脂行业的发展历程，国内尚无国有大型粮油集团由于市场竞争而破产倒闭，这主要同此前我国粮油行业开放的节奏和深度有关，也与我国对农业产业化龙头企业的扶持政策有关，并非我国国有大型粮油企业经营水平及核心竞争力已经可以与嘉吉、邦基、AMD和路易达孚为代表的国际粮商不相上下。随着全球粮油行业市场竞争越来越充分以及国内粮油市场开放程度越来越高，我们发现国有大型粮油集团在适应残酷竞争（Competition）、快速响应市场变化（Change）、有效满足客户需求（Consumer）方面，仍或多或少存在以下不适之症：
（1）运营效率方面：机构臃肿层次重叠，管理成本大；冗余环节多，运营效率低；（2）客户服务方面：市场交易和后续服务过程中，和客户沟通存在多重界面，无法一揽子满足客户的多元化需求；（3）信息沟通方面：信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；（4）工作流程方面：流程缺乏整合，形成本位主义和分散主义，造成管理真空。
可见，国有大型粮油集团积淀的诸多内部管理问题亟待解决，否则对我国粮油企业参与全球化的市场竞争将存在隐患。为此，我们应该未雨绸缪，通过企业业务流程和组织架构的优化，重塑国有大型粮油企业的业务流程、管理理念、经营模式，以确保国有大型粮油企业可持续发展的需要。
1.1.2、研究意义。
企业的存在和发展，需要许多生产、经营和管理的流程将各种资源协同串联起来。
一般来看，企业内部管理根据职能进行分工，比如设置研发、采购、生产、销售、财务、人事等部门，各部门只承担其职能范围内的任务分工。这种组织架构和分工形式致使完成任何一项任务的整体流程会被许多部门根据其职能分解成零散破碎的子流程，不仅造成了部门之间配合和协同上的困难，还会产生很多无效劳动，结果就是导致工作不能按时完成或者完成的质量和效益大打折扣。鉴于此，1993年，迈克尔·哈默（MichaelHammer）和和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）在他们联手着作的《公司重组—企业革命宣言》一书中，给“业务流程重组、企业流程再造”下了定义，他们指出：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”
哈默和钱皮提出，要对亚当·斯密为代表的传统劳动分工理论进行彻底的反思，通过流程再造的实践活动，提高企业运作效率，以实现增强企业核心竞争力的目的。基于以上认识，本文近一步地拓展流程再造的含义，即流程再造是以满足客户需要为企业一切工作的出发点，将分散在各职能部门的业务流程，按照最有利于提升客户价值的运营流程重新整合，从根本上对工作程序和业务流程进行大幅压缩和重组，其中也包括对企业组织架构和企业文化的调整，使企业在赢利能力、生产效率、各环节协同程度以及顾客满意度等关键指标上有一个显着的改善，最终提高企业的核心竞争力。
大豆压榨是以大豆为原料，将其压榨成豆粕和豆油。从产业链来看，其上游包括大豆的种植，中游为国际粮商及大豆压榨企业，下游则是豆粕和豆油的终端消费，其中豆粕下游为饲料、养殖业，终端产品为肉、蛋、奶；豆油的下游则包括食品加工、餐饮消费及家庭消费。
压榨企业要想获得核心竞争力，宏观战略上要合理整合与分配各种资源，按照一切以客户为中心的原则，发挥差异优势，重构价值链，重组分散在各个职能部门的；微观执行上要理顺各种内部经营流程，一切经营工作都要以服务市场和创造利润为指导思想；购、产、销完全一体化，不盲目追求开机率，采购、生产、销售要系统平衡、弹性对接。
本文对国有大型粮油集团的典型代表——J集团进行流程再造的研究，这种变革将会重塑企业的战略、重构企业的组织结构关系、重构企业的管控考评模式、重构企业的人事管理体系、重构企业的信息技术体系。基于此，实施流程再造将会遇到各种矛盾，如有既要自上而下又要自下而上的矛盾、既要妥协又要坚定的矛盾、既要快速实施又要适应变化的矛盾。在处理这些纷繁复杂的矛盾中，如何发现痛点和切入点、展开时机如何选择、组织如何适应、措施如何配套、效果如何评估，都是面临的最直接问题。
本文通过对J集团企业业务流程和组织架构的优化调整，不仅对国有大型粮油企业解决上述不适之症具有理论上的参考作用，而且对其在激烈的国际竞争中提升核心竞争力有着现实上的探索意义。
本文从流程再造及相关理论出发，对J集团主要业务流程进行优化，提炼总结出企业流程再造是“降低交易成本—提升内部协同—核心竞争力增强”的动态变革的研究结论。本文通过探索理论和实践的结合，希冀对我国国有大型粮油集团在激烈的全球化竞争中提高核心竞争力提供借鉴和启发。
第1章 绪论
1.1、研究背景和研究意义。
流程再造强调适应顾客、竞争、变化为特征的经营环境，要求企业改善成本、质量、服务、速度等要素。这种理论为国内企业解决现实问题提供了全新的视野。近年来，国内油脂压榨行业呈现产能过剩、利润微薄的特点，面对激烈的市场竞争，国有大型粮油企业如何优化业务流程，提高运营效率和质量，从而满足市场需求，已经成为当下亟待探讨的问题。
1.1.1、研究背景。
回顾20世纪，企业之所以能在工业化时代取得巨大的效益，是得益于劳动的专业化分工和组织的科层制，才能实现快速、大规模的集中生产，为企业带来低成本，从而形成规模效益。而面对当今日益激烈的全球市场竞争、互联网信息技术的迭代升级、客户需求的不断变化以及内部员工实现自我价值的要求，企业如何适应这些变化并获取利润，对企业的业务流程和组织架构提出了新的挑战。
2015年，波士顿咨询公司在过去的15年，不间断地跟踪100多家欧美上市公司，研究发现这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%- 350%。
这种管理复杂性的增加，正是为了应对日益复杂的客户需求和市场环境。研究者发现，企业已不再被看作机器，而是被当做一个与社会上各方面利益相关者互动的复杂生态系统。在这种新的市场认知和管理理念指导下，企业开始探索新的业务流程和组织架构，流程型、平台化的组织就是在这种新理念下的一种尝试。当前不少制造业企业，都在不同程度地进行着业务流程再造和组织架构新的探索。
回顾我国油脂行业的发展历程，国内尚无国有大型粮油集团由于市场竞争而破产倒闭，这主要同此前我国粮油行业开放的节奏和深度有关，也与我国对农业产业化龙头企业的扶持政策有关，并非我国国有大型粮油企业经营水平及核心竞争力已经可以与嘉吉、邦基、AMD和路易达孚为代表的国际粮商不相上下。随着全球粮油行业市场竞争越来越充分以及国内粮油市场开放程度越来越高，我们发现国有大型粮油集团在适应残酷竞争（Competition）、快速响应市场变化（Change）、有效满足客户需求（Consumer）方面，仍或多或少存在以下不适之症：
（1）运营效率方面：机构臃肿层次重叠，管理成本大；冗余环节多，运营效率低；（2）客户服务方面：市场交易和后续服务过程中，和客户沟通存在多重界面，无法一揽子满足客户的多元化需求；（3）信息沟通方面：信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；（4）工作流程方面：流程缺乏整合，形成本位主义和分散主义，造成管理真空。
可见，国有大型粮油集团积淀的诸多内部管理问题亟待解决，否则对我国粮油企业参与全球化的市场竞争将存在隐患。为此，我们应该未雨绸缪，通过企业业务流程和组织架构的优化，重塑国有大型粮油企业的业务流程、管理理念、经营模式，以确保国有大型粮油企业可持续发展的需要。
1.1.2、研究意义。
企业的存在和发展，需要许多生产、经营和管理的流程将各种资源协同串联起来。
一般来看，企业内部管理根据职能进行分工，比如设置研发、采购、生产、销售、财务、人事等部门，各部门只承担其职能范围内的任务分工。这种组织架构和分工形式致使完成任何一项任务的整体流程会被许多部门根据其职能分解成零散破碎的子流程，不仅造成了部门之间配合和协同上的困难，还会产生很多无效劳动，结果就是导致工作不能按时完成或者完成的质量和效益大打折扣。鉴于此，1993年，迈克尔·哈默（MichaelHammer）和和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）在他们联手着作的《公司重组—企业革命宣言》一书中，给“业务流程重组、企业流程再造”下了定义，他们指出：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”
哈默和钱皮提出，要对亚当·斯密为代表的传统劳动分工理论进行彻底的反思，通过流程再造的实践活动，提高企业运作效率，以实现增强企业核心竞争力的目的。基于以上认识，本文近一步地拓展流程再造的含义，即流程再造是以满足客户需要为企业一切工作的出发点，将分散在各职能部门的业务流程，按照最有利于提升客户价值的运营流程重新整合，从根本上对工作程序和业务流程进行大幅压缩和重组，其中也包括对企业组织架构和企业文化的调整，使企业在赢利能力、生产效率、各环节协同程度以及顾客满意度等关键指标上有一个显着的改善，最终提高企业的核心竞争力。
大豆压榨是以大豆为原料，将其压榨成豆粕和豆油。从产业链来看，其上游包括大豆的种植，中游为国际粮商及大豆压榨企业，下游则是豆粕和豆油的终端消费，其中豆粕下游为饲料、养殖业，终端产品为肉、蛋、奶；豆油的下游则包括食品加工、餐饮消费及家庭消费。
压榨企业要想获得核心竞争力，宏观战略上要合理整合与分配各种资源，按照一切以客户为中心的原则，发挥差异优势，重构价值链，重组分散在各个职能部门的；微观执行上要理顺各种内部经营流程，一切经营工作都要以服务市场和创造利润为指导思想；购、产、销完全一体化，不盲目追求开机率，采购、生产、销售要系统平衡、弹性对接。
本文对国有大型粮油集团的典型代表——J集团进行流程再造的研究，这种变革将会重塑企业的战略、重构企业的组织结构关系、重构企业的管控考评模式、重构企业的人事管理体系、重构企业的信息技术体系。基于此，实施流程再造将会遇到各种矛盾，如有既要自上而下又要自下而上的矛盾、既要妥协又要坚定的矛盾、既要快速实施又要适应变化的矛盾。在处理这些纷繁复杂的矛盾中，如何发现痛点和切入点、展开时机如何选择、组织如何适应、措施如何配套、效果如何评估，都是面临的最直接问题。
本文通过对J集团企业业务流程和组织架构的优化调整，不仅对国有大型粮油企业解决上述不适之症具有理论上的参考作用，而且对其在激烈的国际竞争中提升核心竞争力有着现实上的探索意义。
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