会计论文：O&K公司薪酬管理上的问题及改善对策探究

1绪论
 

1.1选题背景研究目的和、意义

1.1.1选题的背景

伴随着知识经济的发展,以人力资源及知识资本为中心的新经济渐渐被越来越多的学者推崇,他们认为该种经济模式是知识经济的核心部分。我们认为“人是企业发展的核心”，“人”决定着企业与企业之间的竞争甚至是国家与国家之间的竞争，这种趋势给我们的企业和国家带来空前的机遇和挑战，我们虽然建立了人才制度的改革目标，有再向前一步的决心，但传统管理模式也是根深蒂固，改革之路仍然是任重而道远，能否在激烈的竞争中取胜，关键在于我们能否迎难直上，在这场人才较量中取胜。

解决问题要从根本入手，要想实现对人的管理和控制，薪酬的管理就发挥着十分重要的作用。我们希望通过有效的薪酬管理对优秀的人才施以奖励，给予他们更好的资源，让强者能更上一层楼。薪酬不仅是人们工作学习的最大源动力之一，也是企业管理的重要组成部分，若薪酬管理制度能得到充分发挥，企业的发展也能够更上一个台阶，进而影响我们国家的整体收入和进步。

1.1.2研究的目的和意义

我们常说，员工是企业发展的核心和灵魂，员工努力工作是为了给自己挣得更好的生活条件，故想要对员工进行有效的管理与控制，合理的薪酬构成无疑是最重要的工具之一。薪酬制度的作用发挥的越有效，企业的发展就会受到越大的推动作用。但伴随着经济发展差异，国情的不同及企业经营模式的不同，目前发达国家企业的薪酬制度明显优于国内，他们把薪酬制度当作人力资源这个大科目中不可分割的一个部分，而国内多把薪酬管理当成单独的一个个体看待，与其他环节相互辅助作用方面差强人意，国内企业多遵从“一岗一薪”，导致大多数人为了更丰厚的报酬只得用尽手段“向上爬”，而忽略其本身是否喜欢、是否适合这份工作。

我这篇论文对薪酬管理体系进行研究的目的就是要尽可能的改善上述问题，以O&K公司为例，站在把握薪酬管理的质量和作用的角度对该公司的薪酬体系现状进行分析，结合企业自身特点，遵从人岗匹配原则，对不同定位的员工设计不同的薪酬管理方案，从某种意义上不独立任一部门，提高员工的工作热情和动力，并发挥其最大的价值，为企业创造更大的效益。
 

1.2国内外研究现状与评述

1.2.1国外研究现状

西方国家现在的薪酬管理体系是极具有战略性的。“现代管理学之父”彼得•德鲁克在1966年首次在其《卓有成效的管理者》一书中强调基于战略的薪酬体系设计，即建立薪酬管理制度不仅仅是为了让相关者去“分蛋糕”以获得利润，还是这种通过“分蛋糕”的行为使得企业今后把蛋糕做得更大更吸引人。作为一名管理专业的学生，我十分赞同这种观点，我认为企业的每一个决策和安排都是为了使企业向更好的方向发展，权利和金钱的分配也是为了使每个人充分发挥自己的作用，故薪酬管理工作绝不仅是一项技术工作，而是一种长期的战略思考。因此，在薪酬制度设计中，必须明确其根本目的，而不是仅仅解决薪酬问题和人力资源部门的专业工作。现有企业制度只会解决眼前的问题，但一旦出现新的问题，原有的制度将难以适应现实的变化，甚至阻碍企业的发展。不断地改变企业的薪酬制度必然会给企业带来冲击，恢复期也会为企业带来不必要的损失，而这些我们通过合理规划都是可以避免的。西方国家大部分企业目前的薪酬体系的设计都做到了“人岗匹配”和“人尽其用”，是其企业发展迅速的重要原因之一。

国外的薪酬制度研究主要围绕“工资的决定因素”，探求劳动力供给和需求之间的联系，主要遵从英国古典政治经济学家威廉配第和法国经济学家魁奈的最低工资论、生存工资论等，同时结合管理学、心理学方面的知识加以辅助。

从管理学角度对薪酬体系的研究始于“管理之父”泰勒的“薪酬具有激励作用”，强调研究如何发挥金钱的作用，并结合对员工工作的分析、评价制订薪酬制度，是一种极理性的研究方式。

从心理学角度对薪酬体系的研究是以“激励理论”的金字塔模型为基础的，实现员工对组织及工作的承诺最大化，调动人的积极性和创造性。同时在马斯洛“需求层次论”和赫兹伯格“激励-保健”理论的配合下探求人对事物的满意程度，进而实现薪酬体系的完善。

彼得曾指出：支付方案是一种以公平公正为导向在为员工支付劳动报酬而设计的一种流程。其主要功能是为企业有效的奖励、留住员工。国外企业对上述原则的解读和运用做的已经十分到位。把薪酬制度看作除工作本身外最有意义的、最能激励员工提高生产率，服务质量的手段。现在国外企业的薪酬管理已基本可以做到以针对不同的岗位制订不同的工资范围为基础，以自助式福利、发展机遇、心理收入等新兴词汇为辅，多多关注员工的心理需求为辅进行全方位的完善，是十分值得国内企业学习和发展的。

1.2.2国内研究现状

自改革开放初期以来，我国学者也对薪酬体系进行了一系列研究，主要遵循由许玉龙、曲书敏代表的结构工资模式和李久源代表的工资结构。许、曲二人认为工资由四个模块组成：基本生活工资，劳动技能工资、超额劳动工资和各种津贴。李久源认为工资由六个模块组成：劳动技工工资、职务岗位工资、区类差别工资、年功累计工资、各种津贴奖励和贡献浮动工资。从上面两种工资结构我们可以看出，我国的工资结构还是相对比较传统的，就是凭自己的学历和背景坐到企业相匹配的岗位，再拿着该岗位固定的工资，缺乏战略性，把薪酬当成了管理中独立的一环。缺乏创新，仅是对过去薪酬管理模式的沿袭，缺少像国外那样多学科理论综合的研究和人岗是否匹配的调查和思考。

受该思想的影响，我国企业薪酬管理制度逐渐偏离计划经济的轨道，仅在国家的统一安排下进行分配，导致薪酬对员工的激励性大幅降低，有才华有能力的应届生工资本就不如墨守成规的老员工，同时也很少得到企业提供的其他福利和上下级沟通，导致很多年轻人失去激情，使国内大量人才流失。

管理学博士周晶近期在“探讨企业薪酬的最佳优化组合”论题中指出：现有的薪酬管理存在诸多问题，对其的进一步完善和改良是大势所趋，我国企业十分有必要按市场经济和竞争需要进一步探讨、研究、设计出一种复合现代化企业制度需求的收入分配制度。

1.2.3国内外相关研究评述

目前国外的薪酬体系已经趋于成熟，有较强的战略部署，能与企业长期发展的需求相适应，并能接受吸纳员工的意见与建议。国内的薪酬体系有很多是沿袭了国外的基本模式，但仅仅是停留于模仿，还没有做到超越。比如：国外强调理论分析与实践相结合，而国内则更注重理论分析，以过去的案例为研究对象；国外的薪酬管理者善于使用“激励”和“无等级交谈”，总能激发员工工作的积极性，而国内薪酬制度虽然也包含激励机制，但方式方法总是不到位，导致激励理论无法发挥其应有的效果。

在薪酬体制改革之路上，国内企业还需要打一场持久战。本文以O&K公司为例，以小见大，总结中国现有中小企业的普遍问题，并给出解决方案。在自我检查的同时，吸收国外先进经验，争取早日趋于完善。
 

1.3总体思路与解决办法

本文以O&K公司为研究对象，结合前人的相关研究及对公司现状的调查分析，旨在发现该公司在薪酬管理制度中存在的问题和员工的想法与建议，争取提出有针对性的解决方案，提高公司的运营管理水平和员工的满意度。研究中采用以下几种研究方法：

文献资料法：搜集与薪酬管理有关的文献资料，获取有用的信息，在研究过程中，将理论与实际情况结合，使得到的结论有理可依。

多学科综合研究法：综合运用人力资源学，心理学的相关研究成果及一些著名理论，从多个方面对薪酬管理体系进行分析改良，使结果更具说服力。

跟踪调查法：长时间对企业进行跟踪调查，了解并如实记录相关状况，以保证后期分析的准确性并及时对出现的变化作出调整。

市场调查法：对现有员工关于薪酬体系的态度进行市场调查，获取他们对于薪酬制度的期望及建议，争取尽可能满足员工需求，提高薪酬管理的激励作用。
 

1.4研究框架及内容

 

2 相关理论综述
 

2.1薪酬概述

2.1.1薪酬的相关概念

报酬，是指员工通过为企业付出劳动而取得的对等的回报与酬劳，一般分为物质报酬和非物质报酬。报酬的物质报酬就是我们此次要研究的薪酬，也是广义上的工资，是员工直接或间接获得的可以用货币衡量的收入。物质报酬又分薪酬主系统和薪酬辅系统。主系统包括基本工资、奖金、津贴等基本工资组成部分；辅系统包括福利、教育培训、社会保险、离退休保障、带薪休假等。

薪酬管理，是指以人事部门为主，各部门自己的领导者为辅参与的对员工薪酬的支付水平、发放发放方式、主辅系统结构进行确定、实施、调整的过程，即对工资、奖金、津贴和非经济报酬等薪酬要素进行确定与调整，并进行管理的过程。

2.1.2薪酬管理的原则

根据薪酬管理的目标和理论性基础，薪酬设计应遵循以下几个原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。

公平性原则要求薪酬体系无论是在某组织内部（如相同贡献）、组织外部（如竞争对手或同类职务）、个人（如相同业绩）、团队（如不同任务小组）看来都体现了公平性。

竞争性原则是指企业提供的薪酬标准可以在人才市场中吸引到高质量的人力资源。

激励性原则要求不同职位的薪酬标准需要有一定的差异，体现按劳分配和激励作用。

经济性原则要求企业制定的薪酬管理制度受到企业的成本核算和经济实力的限制。

合法性原则要求企业涉及的薪酬体系制度是在法律法规允许的范围内的

2.1.3薪酬体系的设计流程

薪酬体系的设计流程相对比较复杂，大概步骤如下：

第一步，弄清公司现状。这一部分又分为几个小的步骤。首先要确定本企业薪酬水平希望达到的战略目标与政策类型。其次是确定调查的范围，一般包括同行业的同类企业、相似行业中有相似工作的企业、聘用同类工人的竞争对手企业以及工作环境、经营政策和信誉都符合国家标准的企业。最后才是开展调查，调查内容包括薪酬的结构、基本工资水平、奖金、补贴以及福利制度等，调查方式可以采取邮寄调查、访谈、网络调查等或直接外包给其他公司。调查后进行资料的整理分析，运用数据和图表总结需要的结论，并与当地其他公司平均水平进行比较以便调整。

第二步，制定自己的薪酬策略。公司有权决定自身工资水平，高于、相当于或低于竞争对手的薪酬水平均可。薪酬设置在较高水平可以吸引外来员工和降低内部员工离职率，弱化员工的不满足感而提高生产率；把薪酬标准设定在较低水平则一般都是单纯为了减少人力成本，选择因企业情况不同而异。

第三步，薪酬结构的确定。薪酬结构类型分为三类：与组织匹配的薪酬结构、与职位体系匹配的薪酬结构、与薪酬支付标准匹配的薪酬结构。

第四步，薪酬的预算与调整。在前期工作都完成后，管理者应该对薪酬进行预测，预测结果用来指导薪酬体系；此外管理者还要监督薪酬制的完成与实施，并随着企业内外的变化及时作出调整。

2.1.4薪酬管理的作用

心理激励作用。薪酬是连接在个人和组织之间的一种有形的契约，这种契约直接决定着员工对于现有薪酬的感知，进而影响员工工作的态度、劲头、效率、绩效，即会产生一定的激励作用。只要企业愿意支付给员工一个令人觉得公正满意的薪酬，员工就会被影响，会工作的更加积极，做好领导交代的事情。

社会信息作用。随着社会不断发展，劳动力的流动性也越来越高。故很多时候传统方法中通过一个人的年龄，家庭背景，学历等来判断一个人的社会地位越来越不可行，在大数据的时代每月工资卡上增加的数值则很好的说明了一个人在社会中所处的位置。

控制经营成本的作用。企业的薪酬水平高低直接影响着劳动者在找工作时是否考虑来你这里工作。因此，保持一种较高的薪酬水平对于企业吸引外部优秀人才和保留现有人力资源来说无疑是有利的，可是工资水平过高从另一种角度上来说也是增加了公司的生产成本，从而对企业在产品市场上的竞争带来不利。

经济保障作用。稍微有一定社会经验的人应该都了解，公司发放的工资是绝大多数劳动者的主要收入来源，其对于劳动者及其家人的生活所起到的保障作用是其他任何手段都无法替代的。

改善经营绩效作用。人和人的状态对企业能否正常运营有着重要影响，也是企业达成优良经营绩效的基本保障。不谈薪酬，我们何以要求员工为企业服务。薪酬还决定着现有员工受到激励的效果，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及对组织的承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和利润。

2.1.5薪酬管理的模式

企业的薪酬管理模式需要与企业的战略规划、企业文化、企业生产目标高度吻合，人员管理好比生产，找到合适的方式才能物尽其能，人尽其才。主要的薪酬管理模式包括以下几种：

①高激励性模式：把奖金、绩效的比例提高，以业绩为主要导向，按月进行绩效考核，可以给员工一定的激励，使员工有安全感，减小流动性

②分级管理模式：把公司人员按工作性质、薪酬高低进行归类和比例划分，充分了解各类员工的心理、工作态度、对自己薪酬的看法等，并为不同的员工制定不同的管理和沟通办法，以达到最好的管理效果。

③高稳定性模式：支付给员工较为稳定，上下浮动不大的工资，福利比例适中，提高工作安全感。但此种方法只适合经营稳定的企事业单位或已经趋于成熟的企业。

2.1.6薪酬管理体系建立要点

①对员工的工作职责、自身能力、本身的技能进行分析认定

②管理过程中做到渗透优秀的企业文化

③确认以激励为主的薪酬计划

④明确绩效考核的指标

⑤积极听取员工的意见与建议
 

2.2薪酬管理的主要理论

2.2.1马斯洛的需求层次理论

马斯洛认为，人类的需要分为五个层次，依次为：生理需要（衣食住行等物质需要）、安全需要（生理和心理安全的渴望与追求）、社交需要（社会交往和群体归属的倾向）、尊重需要（人们对社会地位和形象以及自我意识与信念的追求）、和自我实现需要（强调个体自我完善和发展）。当级别低的需求满足后才会产生高级别的需要，没有满足的需要比已经满足的需要对人的激励作用更强。

2.2.2罗杰斯的人本主义理论

人本主义理论兴起于20世纪50年代的美国。它的形成受人道主义影响极深，它在批判和继承心理学、精神分析心理学等学派的基础上演化直至形成了自身的理论体系。与其它心理学派不同的是，它主要研究人的本性、潜能、经验、创造力和自我实现，提倡充分肯定人的价值和潜力，倡导引领人们实现自己的理想，要求领导者顺应和发掘下属的个性、兴趣、经验及个体差异。

2.2.3安东尼的积极福利理论

早在二十世纪九十年代末英国经济学院的院长安东尼就提到了要用积极的或主动的福利政策代替传统的福利政策，其主张也迅速获得英德等国家的认可。该理论强调除了为员工提供基本的福利外还要提供一种促进员工工作积极性的“动力福利”，企业应代替国家行使责任，充分肯定员工的价值，且每个员工获得的福利待遇应该平等，营造一个积极，充满活力的企业文化。

3O&K公司薪酬管理现状

3.1 O&K公司当前薪酬体系基本内容

O&K公司的薪酬体系将员工按工作性质分为两个部分。职能类员工，主要由负责行政、人力资源、财务会计、信息技术等主内人员组成。业务类员工，则由主要工作为销售，直接与客户接触的主外人员组成。业务人员工资组成多了绩效绩效这一部分。公司共设立六个主要部门：综合管理部、业务部、人力资源部、财务部、物流部、信息技术部。

职能类员工工资：基本工资+奖金+绩效工资+社保福利（部分员工）

业务类员工工资：基本工资+奖金+提成工资+社保福利(部分员工）

基本工资：依据岗位不同决定，具体情况见下表

绩效工资：以工资的百分之六十为基数，由部门管理人员对员工工作能力，任务完成量，工作技能等方面进行打分，结果按SABCD五个等级进行记录。具体规则见下表。

提成工资:按业务员的签单量为员工计提提成工资，提成比例为合同上成交额的1%

奖金：根据员工对公司布置任务的完成情况给予一定的奖励

社保福利：O&K公司管理者和部分表现突出员工缴纳五险一金。五险指医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险。一金指住房公积金。