财务管理论文：苏宁云商营运资金管理存在的问题及优化建议

摘 要

　　作为企业资金中最具活力的要素——营运资金，具有日常流动性最大、变化最快和周转性最强的特点。营运资金管理的好坏将直接影响企业的生存和发展，因此，其管理的重要性不言而喻。作为流动资产占比较大的零售企业——苏宁云商集团股份有限公司（以下简称苏宁云商）在过去的五年里，一直致力于探究传统零售企业转型互联网零售企业的方法和路径。2013 年以来，苏宁云商确定了“店商+电商+零售服务商”的云商发展模式，实现线上线下的融合发展，加快了连锁平台、电子商务平台等建设。而这些战略转型对公司营运资金提出了更高的需求，使得苏宁云商的营运资金配比增加。

　　本文以苏宁云商为案例，通过对苏宁云商营运资金管理政策以及营运资金管理绩效的分析，研究了战略转型中苏宁云商营运资金增加后，其营运资金财务风险以及营运资金运行效率, 对苏宁云商转型的有效性进行了评价。本文运用文献分析法、个案研究法和结构分析等方法分析了苏宁云商的营运资金政策，客观评价了苏宁云商营运资金的财务风险，研究得出苏宁采用了偏激进的融资政策以及较稳健的营运资金投资政策。本文运用基于要素和基于渠道的营运资金管理绩效评价体系对苏宁云商的营运资金进行了分析，研究得出从 2008-2012 年苏宁的营运资金管理绩效呈下降的趋势。

　　2013 年，在“云商”发展模式下，营运资金管理绩效较 2012 年有所提高。由此可见，苏宁云商的转型效益正在逐步显现。但是转型的过程中仍然存在如存货管理、应付账款管理以及渠道管理等问题有待解决提升。最后，针对苏宁云商营运资金管理存在的问题，我们提出了如下建议：苏宁要逐步加大长期借款的力度，不断扩宽筹资渠道，丰富融资形式；苏宁要不断减少流动资产占比加大固定资产的占比，逐步降低流动资产规模来提高盈利性。在采购环节要改善客户关系与提高企业的商业信用；在销售环节要加快物流基地的建设，强化存货管理；要加强与消费者的协作，不断提高消费者的满意度；在理财环节，苏宁可以借鉴“供应链金融”，提供金融产品与服务以提高理财活动营运资金管理。

　　关键词：营运资金管理，营运资金政策，绩效评价，渠道管理
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第五章 苏宁云商营运资金管理存在的问题及优化建议

　　5.1 苏宁云商营运资金管理存在的问题

　　5.1.1 苏宁云商营运资金管理政策存在的问题

　　（1）依据上一章的分析（表 4-1），得知流动负债占总负债的比重为 93.74%，苏宁云商依靠以流动负债为主的筹资政策，这种筹资政策使得公司流动负债所占比重较大，相对非流动负债和权益的资本成本，流动负债的资本成本更低。这给企业不仅带来了较高的收益也带来了较大的风险。因为在企业的经营过程中，对于永久性资产所需要的长期资金不能通过流动负债来满足，流动负债的期限短，在其到期之后，企业必须重新举债或是申请债务延期，因此使企业经常性发生举债和还债，加大筹资的困难和风险，同时还可能面临由于流动负债利率变动而增加资本成本的风险，此外供应商如果要求提前偿还货款，企业若不能及时筹得资金，将面临不能到期偿付的风险，这会使苏宁云商的信用也将面临巨大的挑战。由此可见，苏宁营运资金筹集主要依靠流动负债，筹资政策属于偏激性。

　　（2）依据上一章的分析（表 4-2）得知，苏宁云商的流动资产占总资产的比重平均为 75.02%，流动资产占总资产比重较高，属于比较稳健的投资政策。在销售水平一定的情况下，苏宁云商持有大量的现金和有价证券，同时保有大批量的存货。在这种政策下，苏宁云商有足够的流动资产以及变现资产偿还到期债务。但是，高额的货币资金持有量说明公司的资金并没有得到充分利用，大量的存货也说明苏宁的存货管理存在问题。由此可见，苏宁营运资金大部分投资于流动资产，投资政策属于偏稳健性。

　　5.1.2 苏宁云商采购环节营运资金管理存在的问题

　　经销模式是指分销商通过批发的模式，由供应货物的厂家发货给经销商，经销商将货物存放在在自己的仓库，然后进行自行的销售和发货。一般而言，经销模式是一种分成的模式，经销商是需要交纳一定的费用，也就是说经销商需要有仓库、需要自行发货。

　　代销模式是指代销商根据买家需求直接在供应商网站上下单子，然后由供应商将货物发给买家。这种方式，不但不需要任何的囤货成本和压力，交易的流程也很简单。

　　通过下图 5-1，苏宁云商在建工程、工程物资的数量以及变化情况，我们可以看出苏宁云商有自己的物流基地及自建店，且随着转型的进行， 公司继续加快了物流基地、门店的建设。因此苏宁云商采取的主要是经销模式，在采购环节中苏宁云商营运资金管理存在的问题主要由以下方面：

　　（1）采用“吃供应商”的盈利模式，对供应商的资金占用严重。从表 4-4 及图 4-2中可以得到，苏宁云商在采购流程营运资金中，应付款项（应付账款和应付票据）的占比每年都达到 80%以上，并且近年来一直居高不下，对供货商的资金占用严重。

　　以前，在渠道关系中制造商作为主控方。但是近年来，中间商掌握了渠道的控制权。

　　由于控制权的转移，使得在我国出现了一种普遍的盈利模式——吃供应商的盈利模式，作为大型专业零售企业之一的苏宁也是其中的参与者。苏宁凭借其强大的全国性的销售流程，较供应商有较大的话语权，进而形成“规模扩张——账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张——进一步提升零售流程价值”的资金循环体系，这种体系加快了企业的扩张。虽然，这种资金循环体系，可以短期提高企业的营运资金管理绩效，也可以为企业规模扩张提供帮助，但是并不能真正反映企业最真实的市场竞争力，影响企业的创造力，使企业失去改革与变化的动力。

　　另一方面，苏宁通过大量占用供应商资金进行无本经营，当苏宁与供应商发生冲突时，很容易造成资金链断裂，导致危机爆发。因此，严重占用供应商的资金存在着巨大的风险。

　　（2）应付款项周转期较长，存在潜在信用风险。伴随电子商务的兴起，制造商有了新的渠道直接面对消费者，据中国电子商务研究中心（100EC.CN）监测数据显示，苏宁云商的应付账款周转周转期高达一百多天（表 4-6），与京东不到四十天的应付账款周转期相比，说明了苏宁云商与新生代电商的差距，应付账款周转天数过长将不能吸引优质供应商的合作。

　　另一方面，不断提高企业的商业信用是采购环节应该着重关注的。然而，苏宁对供货商的资金占用严重，前文（表 4-6）基于要素的营运资金管理绩效分析中显示苏宁云商的应付账款周转期高达一百多天，这样很容易出现以下问题：第一公司财务风险增加，过长的应付账款周转期无疑会增加企业的还款压力，供货企业不愿再给出优惠的信用政策，这就使苏宁较容易出现资金短缺的状况，一旦发生意外，公司面临较大风险；第二，长时间的占用供货商的资金，不利于供销双方的长远发展，很容易破坏双方的融洽合作；第三，应付账款周转天数过长，很有可能会导致企业丧失供货商的信用折扣，同时还会影响到苏宁的商业信誉。

　　5.1.3 苏宁云商营销环节营运资金管理存在的问题

　　苏宁云商在营销环节存在着存货占较大比重，存货周转期长的问题。文章前面的分析（表 4-5）存货比重逐年增加，2013 年占比达到了 90%以上，随着线上业务的快速发展，以及连锁发展的持续纵深，公司网络覆盖范围进一步扩大，相应的存货规模增加，线上线下融合后，销售网络覆盖范围在进一步扩大，这使得存货规模进一步增加，规模的扩大还需要存货管理业务的逐步专业化、提升成熟度，而苏宁云商业务管理水平却没有及时跟上，从而使存货周转期增长。存货规模增加的同时，公司物流体系的建设有一定的滞后，这也使得苏宁云商存货周转期增长，从而影响了营销渠道营运资金管理效率。

　　另一方面，我们看到对于下游消费者（个人、家庭和企事业单位）来说，苏宁的应收账款占比少（基于渠道的营运资金管理分析表 4-3）、应收账款周转期较短（基于要素的营运资金分析表 4-4）使得坏账风险低，但是于严格苛刻的信用政策很有可能会影响苏宁与消费者的良好合作。苏宁很有必要给予适合优惠的信用政策以及优质的服务，加强与消费者的协作关系。

　　5.1.4 苏宁云商理财活动营运资金管理存在的问题

　　从表 4-3 可知，苏宁云商理财活动的营运资金的周转期 2012 年达到 103 天，2013年下降至 91 天，虽然理财活动营运资金周转情况有所提高，但是其管理水平仍有待提高。因为从整个供应链来看，一方面苏宁云商通过利用供应商的应付账款、应付票据等应付款项获得商业信用融资，融资增加了企业的账面浮游资金；另一方面，对于零售商，消费者大部分都采用现金销售的方式，其账面存在大量的货币资金。由此可见，这种供应链上下游的运作以及规模扩张使得企业存在大量的货币资金，从而导致理财活动营运资金周转期持续上升，影响苏宁云商总体的营运资金的管理绩效，除此之外，利用账面浮游资金进行规模扩张，进一步加大对供应商的议价能力，如此循环也不利于企业未来的发展。

　　5.2 苏宁云商营运资金管理的优化建议

　　5.2.1 苏宁云商营运资金管理政策的优化建议

　　（1）现阶段的苏宁处在扩张规模的阶段，扩张阶段日常运营的维护以及各项资产的增加都需要大量的资金。对于转型阶段的苏宁可以适当通过增加长期借款的的方式募集企业所需资金，要充分利用企业的财务杠杆，通过财务杠杆效应为企业在争夺市场占有率的同时提高其经济盈利能力。因此，苏宁需要不断拓宽其筹资渠道，可以通过增加长期借款力度来支撑发展所需的长期资产，或者选择其他丰富的融资形式。

　　（2）苏宁云商在在投资策略上采取了稳健的策略，流动资产占总资产的绝大部分,意味着苏宁云商持有大量的现金和有价证券，同时保有大批量的存货。因此苏宁要不忘零售企业的本质，继续推进店面的建设，加大物流基地的建设，增强 IT、渠道、金融等服务资源平台建设，这些物流及平台的建设使得资金充分利用，同时物流基地的建设有助于存货的管理销售，另一方面也改善并丰富客户体验，良好的用户体验让苏宁占有了更大的客户市场份额。

　　5.2.2 采购环节的营运资金管理的优化建议

　　（1）针对苏宁云商对供应商的资金占用严重，“吃供应商”的问题，苏宁必须要减轻对供货商的依赖，这一点可以通过增加短期借款的方法解决，拓展企业的融资方式，以规避企业风险。另一方面，苏宁一定要合理配置企业的资源，将各项成本（如采购成本、人事成本以及销售成本）控制好，在采购环节就要将采购成本控制得好，良好的利用渠道价值进行资金链运转，跟供应商形成一种健康的博弈关系，从而增强企业的竞争力。

　　（2）采购环节中，提高公司商业信用是关键之一。苏宁以及其他零售企业应妥善处理与供应商的关系，比如，苏宁云商可以加快建设开放平台，通过该平台输出公司的资源，在资源共享的同时协助供应商精准营销、提高物流服务水平、提高用户引流，降低其运营成本，带来盈利模式的拓展，在信息交流的基础上与供应商建立联盟，讲究共赢的理念。苏宁可以通过资源共享消除信息不对称的弊端，通过建立联盟关系以及达成共赢的理念，获得更为优惠的信用政策。

　　电子商务的兴起，使得苏宁对中间商的依赖程度小幅下滑。苏宁必须要处理好与供应商的关系，在考虑自身的时候不要忘记供应商的利益，好好利用供应链的价值与供应商保持融洽的合作关系。

　　5.2.3 营销环节的营运资金管理的优化建议

　　文章前面的分析中，我们得到，在快速发展的过程中，存货管理水平没有跟上，有待进一步提升。对于此问题首先我们必须强化管理人员的培训，尽快提高管理人的素质，使其做好存货的控制，在满足店面对存货需求的同时，不仅要加快存货的周转速度即提高存货周转率还要减少公司的库存即降低存货的相关成本。

　　其次，要进一步加快物流基地的建设，苏宁从 2007 年开始建设的第三代物流基地采用机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统，成为国内云商连锁行业最先进的物流中心之一。现在，苏宁已经形成了遍布全国的配送体系，电子商务的发展推动了苏宁物流体系全面升级并在全国枢纽地区建设 12 个全自动化存储和分拣仓库，这些都是为了苏宁在城市的物流体系中提高服务质量。苏宁要形成全国协同的物流体系来及时满足客户的需求，提高整个供应链的服务水平（例如推出急速达、半日达、一日三送一系列特色的服务）。相信在其物流基地全面建成，快递业务全面投入使用之后，其存货周转率将会达到一个正常状态。苏宁提高存货管理绩效的以上方法，对于其他零售企业具有一定的借鉴意义。

　　除此之外，在渠道管理理论下，权衡企业的风险与盈利水平之后，企业应该时刻遵守客户需求至上的原则，制定适合企业的信用政策。公司要在维持客户关系的前提下不断挖掘与客户的潜在合作，在确保资金准时回收的同时保证稳定的销售额。对于下游消费者而言，苏宁云商除了给予优惠适当的信用政策外，还必须要继续加强客户关系管理，加强与消费者的协作，不断提高消费者的满意度。随着苏宁转型的深入，苏宁可以进一步加强以顾客需求为出发点的消费者购物体验，将纯粹销售功能的店面，升级为新型的互联网化门店，该门店能够满足消费者消费全过程的体验需求，它集展示、售后服务等为一体并且可以利用大数据进行智能搜索得到消费者的消费理念与想法，帮助他们准确获得所需产品然后进行方便快捷地购买。

　　5.2.4 理财活动营运资金管理的优化建议

　　企业存在大量的货币资金使理财活动营运资金周转期上升，一是因为零售商吃供应商的运作，二是由于企业规模扩张都使其存在大量的货币资金，影响了总体的营运资金管理绩效。苏宁可以借鉴一种新型的融资方式 “供应链金融”，即银行将核心企业与上下游企业联系在一起，提供金融产品与服务的一种融资方式。例如，苏宁可以在在供应链金融的基础上，大力推出“应收账款融资”“库存融资”等金融产品，为中小企业融资带来福音。一方面用以解决中小企业融资的问题，另外一个方面，可以增加核心企业与上下游企业之间的联系，加速整条供应链的资金运转，以及物流的运转，进而减少企业持有的大量货币资金，提高营运资金的管理水平。