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行政管理论文:企业并购中风险规避策略研究

来源:985论文网 添加时间:2021-01-08 10:01

企业并购中风险规避策略研究

摘要:企业并购是企业成长的重要途径,是实现企业战略扩张的重要手段。成功的并购可以促进企业的发展,实现规模效应,降低交易成本,优化企业的发展战略。企业并购失败会造成巨大的投资损失,甚至将企业拖入深渊。本文分析了企业并购过程中常见的风险表现,并对规避企业并购风险的对策进行了思考。
关键词:企业并购;风险规避;规避策略
 

前 言

并购是企业法人在平等,自愿,等价,有偿的基础上,以一定的经济方式取得其他法人财产权的行为。作为企业间的产权交 易,在市场 上日益 活跃,逐渐受 到企业 的推崇 。并购是 企业资 本运作 的重要 方式,是实现企业资源优化,产业结构调整和升级的重要途径。但是,它在给企业带来诸多优势的同时,也给企业带来了相应的风险。因此,企业应 认真分 析并采 取有效 的防范 措施,控制并 购带来 的风险。

一、企业并购风险的相关理论分析

(一)企业并购的概念

从本质上讲,企业并购不同于企业重组,资产重组等概念。它是指在市场经济环境下,通过合作,购买等方式将两个或两个以上的企业合并为一个企业的经济行为。企业并购是市场经济条件下 企业进 行资本 运作的 重要方 式。可以有 效地帮 助企业 进行资 源优化 和产业 结构升 级,从而提 高企业在 市场中 的竞争 力,促进企 业实现 规模扩 张和集约化发展,提高企业的经营效益。

(二)企业并购风险的内涵

企业并购活动作为市场经济中企业的一种自由行为,必然受到市场经济环境,企业自身财务能力和决策判断 水平等 诸多复 杂因素 的影响 。 企业并 购风险是指 企业在 并购行 为中未 能达到 预期目标 ,导致企 业并购 失败或 影响企 业正常 经营的 风险。这些风险存在于企业并购活动的不同环节,给企业并购活动和经营管理带来很大的不确定性。。

二、企业并购的风险

(一)战略风险

首先,企业并购要根据自身情况和企业发展目标选择并购对象。要对并购企业进行全面的调查和了解 ,掌握并 购企业 的所有 信息,包括发 展现状 ,发展环 境,财务状 况,企业管 理能力 ,技术能 力等,成功的 并购首先会拥 有绝对 的控制 权,控制并 购对象 的所有 权利,也需要承担并购对象的所有债务和损失。一般情况下,被并购企业的经营状况较差。如果在并购 前没有 做好权 利调查 评估,会导致 被并购 企业出 现严重 的债务风险。如果被并购企业发生侵权纠纷,会给被并购企业带来麻烦。在现实生活中,很多企业 因为合 并而产 生了更 多的烦 恼。并购成 功后,如此一 来,企业的 市场规 模和所 涉及的 行业也 会随之 增大。发展空 间巨大 ,它给企 业带来 了新的 发展机 遇。但也会 给企业的决策带来一定的困扰。比如新产品的开发研究,发展方向如何制定等,都影响着企业的决策。现实生活中,很多企业由于不认真对待实际问题,直接追求经济效益,盲目开发生产,导致大类产品积压,阻碍了企业的发展。

(二)信息不对称风险

所谓信息不对称风险,是指并购过程中,收购方与目标公司股东和管理层的认识严重不对等而带来的不 确定因 素。由于信 息不对 称和道 德风险的存 在,被并购 企业很 容易向 被并购 方隐瞒 不利信 息,甚至编 造有利 信息,以获取 更多的 利益。企业作 为一个 由各种 生产要素和各种关系组成的综合系统,极其复杂。收购方很难在相对较短的时间内全面了解并逐一辨别真伪。有些并购活动可能事先对被收购对象的盈利能力,资产质量(如有形资 产的可 用性,无形资 产的真 实性,债权的 有效性 ),或有事 项等缺乏 深入了 解。未发现瞒报债务,诉讼纠纷,潜在资产问题等重点情况,执行后却落入陷阱,不能自拔。

(三)财务风险

财务风险是企业在并购活动中对资金的巨大需求导致的融资和资本结构过高的风险。如果企业自身能力不足,盲目自信于自己的认知,对企业自身的财务状况做出错误的估计,缺乏实施并购的融资和融资能力,很可能导致企业资金链断裂,导致错失良机,并购失败,或影响并购后企业的经营,这对企业的经营造成了相当大的压力。企业不但没有提升实力,反而在市场上处于劣势。
并购财务风险一般分为偿债风险和融资风险。企业并购过程中的财务风险一般包括两个方面:一是并购主体条件 能力差 ,在企业 并购过 程中,没有融 资和融 资能力 ,容易造 成资金 链断裂 ,导致并购失败;二是没有充分认识到自身的不足,如经济实力,发展前景,对象的财务状况等。由于并 购的冲 击,认为并 购一定 要有更 好的发 展,但实际 上是偿 债能力 的下降 ,企业整体经济状况的下降,危及企业的生产。

(四)后期资源整合风险

并购后整合既包括并购双方有形资源的重组,也包括并购双方无形资源的整合。如文化整合,人力资源整合等。重组整合是并购双方经济资源的重新配置。适当的重组整合将产生良好的协同效 应。弱重组 整合会 导致管 理成本 ,组织成 本,营销成 本增加 ,企业价 值不升 反降。整合周 期越长 ,双方的 管理和 组织资 源就越 难有序形 成合力 ,合并失 败的风险也就越大。如果不能实现真正意义上的重组整合,真正实现被并购企业的生机和活力,被并购 企业的 目标就 会大打 折扣,甚至从 根本上 难以实现 。因此,也可以 说,企业并购后的整合与管理是企业面临和必须解决的一大问题,直接关系到企业并购后的稳定,生存与发展。

三、规避企业并购风险的有效措施

(一)科学合理制定并购战略发展规划

企业并购是企业战略发展的重要手段。因此,企业在进行并购时,必须根据企业发展的大方向,科学合理地选择并购的目标和时机。并购不能跟风,也不能投机。企业在并购前,要做好充分的 准备,掌握所 有的信 息。首先,他们需要充分 了解并 购对象 的经济 效益,商业模 式和管 理水平 ,然后根 据整个 信息制 定科学 合理的 并购方 案。特别是 企业的 跨行业并购,并购后会经历一个整合阶段。在这个阶段,企业的承受能力必须满足整合的需要,并为此做好充分的准备。此外,在对收购标的进行清产核资时,并购交易价格必须科学合理。企业并购后,首先要认识到企业新的发展模式,其次企业要明确自 己在市 场中的 定位,然后根 据各种 因素的 变化,适当调 整企业 的发展 目标,而不是 盲目投 资,盲目生 产。尤其是 银行间 并购需要特别 关注。企业并 购的目 的是实 现多元化经营,但由于进入新行业,并购主体企业不能充分了解资金,市场和技术等,因此,企业必须对外部环境和自身条件进行评估,确定企业的核心竞争力,科学合理地制定发展目标,确保企业在市场竞争中得以生存。此外,还要发挥并购企业的优势,形成互补形式,开拓新的业务领域。

(二)科学合理的制定并购流程

企业并购必须根据企业的战略发展目标,综合分析研究企业在并购中所面临的内部因素和外部环境,然后根 据自身 的优势 和劣势 ,确认企 业并购 的动机 ,包括生 存动机 和防范 动机,进而综 合确定 被并购 企业的 对象和 并购后 新企业 的发展 方向。此外,还需要综合 分析被并购企业的发展现状,经济效益和优势,为企业成功并购奠定基础,然后根据这些内容科学合理地制定并购流程,并确保并购流程足够完整。

(三)做好资金准备工作

企业在并购前必须有充足的资金和财务准备,为并购奠定实践基础,规避财务风险和财务困难等问题,科学合理地制定企业长期发展方向,确保企业具有一定的偿债能力和盈利能力,促进企 业健康 持续发 展。此外,企业还 需要规划 企业的 长期发 展目标 ,保证企 业的盈 利能力 和偿债 能力,从而保 证企业 稳定健 康发展 。同时,企业还 必须根据既 定的并购目标和战略发展规划,在人才,信息,技术等方面做好充分准备。因为无论是并购活动本身,还是并购后的生产经营,生存发展,无疑都离不开上述要素的支撑和支持。知己知 彼,才能百 战百胜 。有备而 来,方能有 备而来 。否则,在并购 实施中 或并购后的经营中,就可能出现瓶颈和脱节现象,并购就可能大打折扣甚至失败。

(四)增强协同效应深度整合

企业的整合是多方面的,主要体现在企业文化,人事,财务三个方面。从企业文化角度看,在并购准备中,要选择 文化背 景相同 或相近 的企业 ,详细评 估该企 业与被 并购企 业在企 业文化 上的相 似和差 异程度 ,为并购 后企业 文化的 协调做 好准备 ,最大限 度地追 求一致 性,减少矛盾。在企业人事关系上,必须重视沟通,建立良好的环境,使被兼并企业的员工与新企业保持亲密关系。并购后,被并购企业原有的管理人才和技术人才往往由于对新企业的不了解而选择流出,这对企业来说无疑是一个很大的损失。因此,企业在整合过程中应制定合理稳定的人力资源政策,留下自己需要的人才。对被兼并企业可能带来的冗员,也要按照有关规定作出安排,确保企业正常运转。在财务方面,首先要进行整合,统一财务目标与企业目标,统一财务子目标与总体目标,统一会计制度与财务制度。整合企业存量资产,剥离不良资产,注入优质资产,以优化资产结构,改善债务结构,为企业资源优化配置奠定坚实基础。

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